These: Es müssen alle mit einbezogen werden

Viele Organisationen sind in den letzten Jahren bildlich gesprochen auf der anderen Seiten vom Pferd gefallen. Sie haben die Diktatur der Einzelnen gegen eine Diktatur der Masse eingetauscht. Die Partizipationsfalle. Alle quatschen mit, jeder hat zu allem eine Meinung und will gehört werden. Das Ergebnis sind unzählige Abstimmungsmeetings und Entscheidungslethargie.

Beratung braucht hierfür eine Erklärung, jenseits von Mindset und Heldengeschichten. Es fehlt an einer Unterscheidung. Denn nur wer unterscheiden kann, kann Zusammenhänge erkennen. Ich vermute – und das wurde bisher sehr oft in der Praxis bestätigt, dass die Unterscheidung zwischen komplizierter und komplexer Wertschöpfung zwar bekannt ist, aber es an Ideen fehlt, diese für die Organisation konstruktiv nutzbar zu machen. Die Konsequenzen sind weitreichend. Ein Symptom von Vielen, ist die oben bereits erwähnte Partizipationsfalle.

Kompliziertheit beschreibt ein Verhältnis zwischen jemandem und etwas. Eine Stadtkarte der Londoner Innenstadt ist für mich kompliziert. Für einen hiesigen Taxifahrer nicht. Kompliziertheit kann durch Wissen reduziert, sogar gänzlich eliminiert werden.

Komplexität hingehen ist eine Eigenschaft eines Systems. Ein System ist dann komplex, wenn sich aus dem was in der Vergangenheit passiert ist, nicht folgern lässt was in Zukunft passieren wird. Alternativ lässt sich auch sagen, dass sich aufgrund der selben Ausgangslage widersprüchliche Hypothesen über die Zukunft bilden lassen. Unser Bewusstsein ist ein solches System. Ich weiß nicht, welchen Gedanken ich als nächstes denken werde. Jede Operation ist eine Überraschung – auch für mich selbst.

Das besondere an Organisationen ist nun, dass sie auf Basis einer Symbiose aus komplizierter und komplexer Wertschöpfung operiert. Es braucht immer beides und zwar im für die Wertschöpfung angemessen Verhältnis. Die Phänomene an den Rändern des Spektrums sind einfach. Repetitive Tätigkeiten, für die bereits Wissen in der Organisation vorhanden sind, sollten nicht ständig diskutiert werden. Hierfür gibt es Prozesse und diese müssen eingehalten werden! Die Führungskraft oder präziser die Steuerungskraft ist der Wächter des Prozesses. Hier ist die Frage nach dem „wie“ zielführend. Für sehr überraschungsreiche Tätigkeiten, bei denen kein Wissen vorhanden sein kann (sonst wären es keine Überraschungen), ist Steuerung (also das zur Verfügung stellen von Wissen) der unpassende Ansatz. Stattdessen braucht es Menschen, denen die Organisation ausreichend Kompetenz zuschreibt, um das Problem zu lösen. Die Frage nach dem „wer“ ist also cleverer, als die Frage nach dem „wie“. Das leitende Prinzip könnte also lauten „Wer vor Wie“. Die Führungskraft nutzt ihre formale Macht, um den Könner gekonnt in Szene zu setzen und vor der Übergriffigkeit der formalen Seite der Organisation zu schützen.

Zurück zur Partizipationsfalle. Sie ist, wie bereits angedeutet, das Ergebnis einer fehlenden Differenzierung zwischen kompliziert und komplex. Viel Organisationen kennen nur das eine oder andere Extrem. Sie kennen entweder nur die Steuerung als Managementinstrument, oder verfallen den moralisch aufgeladenen Heilsversprechen der modern Beratungsmoden wie Agilität oder New Work, die Führungskräfte und Hierarchie verteufeln und stattdessen das Individuum in den Fokus rücken wollen. Beide Extreme funktionieren nicht, weil sie meistens der heute benötigen Vielfalt der Wertschöpfung nicht gerecht werden können. Unter Stress, der durch die zunehmende rot / blau Melange entsteht, bedienen sich beide Seite dessen was sie kennen. Was sollen sie auch sonst tun? Die eine Seite optimiert die Steuerung und verbrennt sich im Hochleistungstaylorismus. Die andere Seite wird zur Moralapostel und verkommt im Spiel um Geld in tagelangen Mindfullnessworkshops.

„Wer sieht, dass er nicht sieht was er bislang nicht sieht fängt an sich zu verändern“ – so Klaus Eidenschink. Ein hochdifferenziertes Bild der Möglichkeiten anbieten zu können, ist Grundvoraussetzung, um wirksam irritieren zu können. Dafür ist Theorie notwendig.

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Der Beitrag Die Partizipationsfalle: Eine Antidote zu Change management (2/4) erschien zuerst auf Bluefield IT Solutions.

Wer sich heute nicht agil aufstelle, wird in ein paar Jahren nicht mehr existieren – so die Prediger.

In einem älteren Artikel habe ich bereits erste Argumente angeführt, warum Hierarchie wichtig ist. Mit diesem Artikel möchte ich diese Liste erweitern.

Hierarchie spielt das Spiel der Zukunft

Da Organisationen als soziale Systeme von ihrer Umwelt erzogen werden, müssen sich innerhalb Strukturen bilden, die die Bedürfnisse der Außenwelt (Markt) befriedigen können. Alles was sich als nicht destruktiv oder schädlich erweist, wird beibehalten, weil es eine nicht schädliche Funktion übernimmt. Also ist die Frage, welche Funktion(en) hat Hierarchie? Eine davon ist das Spiel der Zukunft zu spielen. Während ein Großteil der zur Verfügung stehenden Mittel in der Peripherie (Operative) für das Befriedigen von heutigen Kundenbedürfnissen eingesetzt werden, wird ein weiterer Teil im Zentrum (Strategie) dafür genutzt, um auch in der Zukunft weiterhin Wertschöpfung betreiben zu können. Deshalb hat das Zentrum u.a. die Funktion einen anderen Zeithorizont zu betrachten und im engen Kontakt mit den wesentlichen Umwelten zu stehen.

Hierarchie macht unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlich

Darüber hinaus führt Hierarchie und damit Macht dazu, dass unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlicher wird. Und mit Kommunikation ist hier die dreifache Selektion aus Information, Mitteilung und Verstehen gemeint, was bereits in einem anderen Artikel näher erläutert wurde.

Denn die Frage ist, wie es zur Kommunikation kommt, obwohl sie äußerst unwahrscheinlich ist. Es könnte schließlich auch ganz anders sein und die nahezu unendliche Vielzahl an Möglichkeiten anderes zu tun, reduziert die Wahrscheinlichkeit weiter. Warum sollte ich die Zahlung meines Gegenübers bei dem Verkauf eines Gegenstandes annehmen? Warum arbeite ich an einem wissenschaftlichen Text? Warum sollte ich die Anweisung meines Chefs befolgen?

Die Frage, die Systemtheoretiker interessiert, ist, warum Kommunikation fortgeführt wird, obwohl sie zunehmend unwahrscheinlicher wird? Z.B. hat sowohl die Ausdifferenzierung der Sprache als auch die Verschriftlichung, die die räumliche und zeitliche Reichweite von Kommunikation massiv ausgedehnt hat, die Erfolgswahrscheinlichkeit für Kommunikation im Luhmannschen Sinne extrem verringert.

Die Antwort auf diese Probleme liefert Luhmann mit den symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien. Und Macht ist eines davon. Geld, Liebe, Glaube und Wahrheit sind weitere, jeweils für das gesellschaftliche Funktionssystem Politik, Wirtschaft, Familie, Religion und Wissenschaft.

Macht motiviert zur Kommunikation. Als Angestellter tue ich Dinge, die ich ohne die möglichen Konsequenzen der formalen Macht nicht tun würde. Und ich kann unter dem Deckmantel der Macht, Kommunikationen in der Organisation weiterreichen (Der Chef hat nach xy gefragt, kannst du das bitte übernehmen?)

Macht wird als Symbol markiert, weil es nicht die eine „Macht“ gibt. Und nur weil ich Macht habe, ist unklar, inwieweit diese auch genutzt wird. Ich beziehe mich lediglich auf das Symbol der Macht – kann es also weitergeben – und davon ausgehen, dass andere das Symbol aufrufen und „genauso“ Gebrauch davon machen. Generalisiert bedeutet dann lediglich, dass das Symbol über meinen spezifischen Zusammenhang hinaus generalisiert wird und an anderer Stelle zur Geltung gebracht werden kann.

Durch ihre Selektivität – es geht auch als Angestellter im Wirtschaftssystem nur um Zahlung / nicht Zahlung und daher muss ich nicht auch gleichzeitig ein guter Ehemann sein, an Gott glauben oder die Wahrheit herausfinden – motiviert das Medium Macht zur Fortführung der Kommunikation und dadurch trägt es zum Fortbestand von Organisationen bei.

Macht ist also notwendig und bahnt sich seinen Weg. Wenn sie nicht ausreichend anwesend ist (z.B. in Form von Hierarchie), findet sie einen anderen Weg, um die oben genannte Funktion zu erfüllen. Ob dieser dann besser oder schlechter ist, ist unklar. D.h. das undifferenzierte Abschaffen von Hierarchien, kann in Organisationen, in denen Macht einen wesentlichen Beitrag zur Funktionsfähigkeit des Unternehmens leistet (z.B. weil die Umwelt stark politisch geprägt ist) ungewünschte Nebeneffekte erzeugen.

Steuerung ist das falsche Instrument für Überraschungen

Der Schrei nach flachen Hierarchien ist deshalb genauso die Fortsetzung des Holzweges, wie das Vorhaben, die Belegschaft an allen Entscheidungen zu beteiligen. Wenn wir davon ausgehen, dass Organisationen Wertschöpfung für ihre Kunden betreiben müssen, um dadurch mehr Geld einzunehmen als auszugeben, dann ist das Lösen von Problemen des Marktes die Hauptaufgabe jeder Organisation.

An jenen Stellen einer Organisation, an denen Steuerung dysfunktional wird, weil sie als Managementinstrument nicht zu der Art von Problemen passt, die sie vorgibt lösen zu wollen, helfen flache Hierarchien auch nicht weiter. Denn die Grundidee ist derselbe. Nämlich Steuerung – also das Lösen von Problemen durch das zur Verfügung stellen von Wissen. Ob nun flach oder steil, der Unterschied ist in der Wirkung marginal.

Es braucht also eine Alternative für jene Stellen der Organisation, wo das Maß an Überraschung dauerhaft hoch ist, also genau die Probleme, für die es noch kein Wissen geben kann – sonst wären es ja keine Überraschungen. Hier wird der Steuerungsimpuls zur Havarie. Und die Alternative heißt „Führung“.

Führung ist allerdings, wie alle sozialen Phänomene, nicht kausal erzeugbar. Sie ist ein Mechanismus, der durch das System einzelnen Akteuren zugeschrieben wird. Führung ist sozial legitimiert. Anders ausgedrückt: Führung ist das, wenn andere einem freiwillig folgen. Und das entscheiden andere, nicht man selbst.

Die Aufgabe von Führungskräften ist es dann, Probleme zu adressieren und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, sodass Könner die Möglichkeit haben, abseits der Norm in Schutzräumen, das zu tun, was sie am besten können: Probleme lösen. Damit sie das effektiv tun können, brauchen sie formal Mächtige, die sie schützen, aber sie in Ruhe lassen.

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