Die zweiwertige Logik von Raum und Zeit

Der wesentliche Unterschied und auch Vorteil von Organisationen gegenüber einzelnen Individuen (Akteuren) ist, dass sie nicht an die zweiwertige Logik von Raum und Zeit gebunden sind. Wenn ein Individuum zwei Ereignisse zur selben Zeit beobachten kann, dann müssen diese räumlich getrennt sein. Da der Mensch sich immer nur an einem Ort gleichzeitig aufhalten kann, müssen Handlungen zeitlich voneinander getrennt sein. Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ein Mensch befindet sich an einer Weggabelung. Er erhält folgende Handlungsanweisungen: (1) Geh nach links – Gehst du nach rechts wirst du bestraft. (2) Geh nach rechts – Gehst du nach links wirst du bestraft. Diese paradoxe Handlungsanweisung (pragmatische Paradoxie nach Paul Watzlawick et al. 1967, S. 178 ff.) kann nicht logisch richtig entschieden werden. Die Frage nach dem richtigen Weg ist unentscheidbar – eine sogenannte „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“. Nicht offensichtlich ist, dass es neben den vorgegebenen zwei Handlungsalterantiven noch zwei weitere gibt. Dadurch ergibt sich ein „Tetralemma“.

Die Lösung sowohl nach rechts als auch nach links zu gehen, ist für ein Individuum unmöglich. Die Lösung des Problems liegt in der Bildung einer Organisation. In Organisationen wird die Handlungsunfähigkeit einzelner Akteure durch die Koordination vieler widersprüchlich zueinander aber in sich widerspruchsfreien agierender Subsysteme (z.B. Abteilungen) ersetzt. Die Organisation unterscheidet sich vom Individuum dadurch, dass sie gleichzeitig Handlungen ausführen kann, die sich gegenseitig logisch ausschließen.
Dadurch bleibt sie handlungsfähig, obwohl die Abteilungen widersprüchlich agieren. Eine Abteilung läuft nach rechts, die andere nach links, eine weitere geht weder nach rechts noch nach links und dadurch sind in der Organisation alle Handlungsalternativen gleichzeitig ausgeschöpft. Sie geht sowohl nach rechts als auch nach links und weder nach rechts noch nach links. Sie kann „Paradoxie entfalten“ (Luhmann 1993, S 294). „Die Einheiten (Abteilungen) bilden gemeinsam eine Struktur, deren definierendes Merkmal die Unentscheidbarkeit ist. Denn die Organisation kann sich nicht dauerhaft für die eine oder andere Seite entscheiden, wenn beide (viele) Funktionen für die Organisation lebenswichtig sind.“ (Simon 2019, S. 120)

Hierarchie schafft Handlungsfähigkeit

Auf Basis dessen gewinnt die Hierarchie eine ganz andere Bedeutung. Hierarchie sorgt dafür, dass die Organisation handlungsfähig bleibt, indem sie Entscheidungsprämissen zur Verfügung stellt, auf Basis derer neue Entscheidungen getroffen werden können. Und damit ist nicht die Sachautorität gemeint, weil die meisten fachlichen Entscheidungen von denen getroffen werden (müssen!), die über das nötige Fachwissen verfügen, sondern das Auflösen der zwangsläufig auftretenden widersprüchlichen Handlungsinteressen, die durch das gleichzeitige ausführen widersprüchlicher Aktionen der Abteilungen, auftreten. In Situationen, in denen genug Zeit zur Kommunikation ist, gewinnen Kompetenzen und Erfahrungen an Bedeutung, die nicht an der Spitze der Hierarchie konzentriert sind. Im besten Fall sind so Entscheidungen „intelligenter“, als die des Einzelnen (Simon 2004, S.156 ff.). Aber Hierarchie hat die Aufgabe die wesentlichen Umwelten einer Organisation zu beobachten und darüber zu informieren. „Man kann etwa sagen, dass sich die Funktion und Legitimation hierarchischer Unterordnung aus den besseren oder wichtigeren Umweltkontakten ergeben, die sich an der Spitze zentrieren lassen. Der Chef ist Resourcenbeschaffer, auf der Ebene kleinerer Arbeitseinheiten  wie auf der Ebene hochkomplexer Systeme. Er transformiert Irritation in Information.“ (Luhmann 2000, S. 37)

Hierarchie bestärkt Selbstorganisation

Ein weiterer wesentlicher Vorteil von Hierarchie ist das Paradox, dass die reine Anwesenheit von Hierarchie ihre Aufgabe teilweise überflüssig macht. Konflikte werden direkt gelöst, weil die Konsequenzen einer hierarchischen Entscheidung („Machtwort“) unvorhersehbar sind. Die Anwesenheit von Hierarchie bestärkt schon die Selbstorganisation.

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Quellen:

– Luhmann, N. (1993): Die Paradoxie des Entscheides. Verwaltungs-Archiv 84 (3): 287-310

– Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Frankfurt am Main (Suhrkamp)

– Simon, F., B. (2019): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg (Carl-Auer)

– Simon, F., B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg (Carl Auer)

– Watzlawick, P., J., H. Bevin, D.D. jackson (1967): Menschliche Kommunikation. Bern (Huber), 1969

Der Beitrag Der Zweck von Hierarchie erschien zuerst auf Bluefield IT Solutions.

Wer sich heute nicht agil aufstelle, wird in ein paar Jahren nicht mehr existieren – so die Prediger.

In einem älteren Artikel habe ich bereits erste Argumente angeführt, warum Hierarchie wichtig ist. Mit diesem Artikel möchte ich diese Liste erweitern.

Hierarchie spielt das Spiel der Zukunft

Da Organisationen als soziale Systeme von ihrer Umwelt erzogen werden, müssen sich innerhalb Strukturen bilden, die die Bedürfnisse der Außenwelt (Markt) befriedigen können. Alles was sich als nicht destruktiv oder schädlich erweist, wird beibehalten, weil es eine nicht schädliche Funktion übernimmt. Also ist die Frage, welche Funktion(en) hat Hierarchie? Eine davon ist das Spiel der Zukunft zu spielen. Während ein Großteil der zur Verfügung stehenden Mittel in der Peripherie (Operative) für das Befriedigen von heutigen Kundenbedürfnissen eingesetzt werden, wird ein weiterer Teil im Zentrum (Strategie) dafür genutzt, um auch in der Zukunft weiterhin Wertschöpfung betreiben zu können. Deshalb hat das Zentrum u.a. die Funktion einen anderen Zeithorizont zu betrachten und im engen Kontakt mit den wesentlichen Umwelten zu stehen.

Hierarchie macht unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlich

Darüber hinaus führt Hierarchie und damit Macht dazu, dass unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlicher wird. Und mit Kommunikation ist hier die dreifache Selektion aus Information, Mitteilung und Verstehen gemeint, was bereits in einem anderen Artikel näher erläutert wurde.

Denn die Frage ist, wie es zur Kommunikation kommt, obwohl sie äußerst unwahrscheinlich ist. Es könnte schließlich auch ganz anders sein und die nahezu unendliche Vielzahl an Möglichkeiten anderes zu tun, reduziert die Wahrscheinlichkeit weiter. Warum sollte ich die Zahlung meines Gegenübers bei dem Verkauf eines Gegenstandes annehmen? Warum arbeite ich an einem wissenschaftlichen Text? Warum sollte ich die Anweisung meines Chefs befolgen?

Die Frage, die Systemtheoretiker interessiert, ist, warum Kommunikation fortgeführt wird, obwohl sie zunehmend unwahrscheinlicher wird? Z.B. hat sowohl die Ausdifferenzierung der Sprache als auch die Verschriftlichung, die die räumliche und zeitliche Reichweite von Kommunikation massiv ausgedehnt hat, die Erfolgswahrscheinlichkeit für Kommunikation im Luhmannschen Sinne extrem verringert.

Die Antwort auf diese Probleme liefert Luhmann mit den symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien. Und Macht ist eines davon. Geld, Liebe, Glaube und Wahrheit sind weitere, jeweils für das gesellschaftliche Funktionssystem Politik, Wirtschaft, Familie, Religion und Wissenschaft.

Macht motiviert zur Kommunikation. Als Angestellter tue ich Dinge, die ich ohne die möglichen Konsequenzen der formalen Macht nicht tun würde. Und ich kann unter dem Deckmantel der Macht, Kommunikationen in der Organisation weiterreichen (Der Chef hat nach xy gefragt, kannst du das bitte übernehmen?)

Macht wird als Symbol markiert, weil es nicht die eine „Macht“ gibt. Und nur weil ich Macht habe, ist unklar, inwieweit diese auch genutzt wird. Ich beziehe mich lediglich auf das Symbol der Macht – kann es also weitergeben – und davon ausgehen, dass andere das Symbol aufrufen und „genauso“ Gebrauch davon machen. Generalisiert bedeutet dann lediglich, dass das Symbol über meinen spezifischen Zusammenhang hinaus generalisiert wird und an anderer Stelle zur Geltung gebracht werden kann.

Durch ihre Selektivität – es geht auch als Angestellter im Wirtschaftssystem nur um Zahlung / nicht Zahlung und daher muss ich nicht auch gleichzeitig ein guter Ehemann sein, an Gott glauben oder die Wahrheit herausfinden – motiviert das Medium Macht zur Fortführung der Kommunikation und dadurch trägt es zum Fortbestand von Organisationen bei.

Macht ist also notwendig und bahnt sich seinen Weg. Wenn sie nicht ausreichend anwesend ist (z.B. in Form von Hierarchie), findet sie einen anderen Weg, um die oben genannte Funktion zu erfüllen. Ob dieser dann besser oder schlechter ist, ist unklar. D.h. das undifferenzierte Abschaffen von Hierarchien, kann in Organisationen, in denen Macht einen wesentlichen Beitrag zur Funktionsfähigkeit des Unternehmens leistet (z.B. weil die Umwelt stark politisch geprägt ist) ungewünschte Nebeneffekte erzeugen.

Steuerung ist das falsche Instrument für Überraschungen

Der Schrei nach flachen Hierarchien ist deshalb genauso die Fortsetzung des Holzweges, wie das Vorhaben, die Belegschaft an allen Entscheidungen zu beteiligen. Wenn wir davon ausgehen, dass Organisationen Wertschöpfung für ihre Kunden betreiben müssen, um dadurch mehr Geld einzunehmen als auszugeben, dann ist das Lösen von Problemen des Marktes die Hauptaufgabe jeder Organisation.

An jenen Stellen einer Organisation, an denen Steuerung dysfunktional wird, weil sie als Managementinstrument nicht zu der Art von Problemen passt, die sie vorgibt lösen zu wollen, helfen flache Hierarchien auch nicht weiter. Denn die Grundidee ist derselbe. Nämlich Steuerung – also das Lösen von Problemen durch das zur Verfügung stellen von Wissen. Ob nun flach oder steil, der Unterschied ist in der Wirkung marginal.

Es braucht also eine Alternative für jene Stellen der Organisation, wo das Maß an Überraschung dauerhaft hoch ist, also genau die Probleme, für die es noch kein Wissen geben kann – sonst wären es ja keine Überraschungen. Hier wird der Steuerungsimpuls zur Havarie. Und die Alternative heißt „Führung“.

Führung ist allerdings, wie alle sozialen Phänomene, nicht kausal erzeugbar. Sie ist ein Mechanismus, der durch das System einzelnen Akteuren zugeschrieben wird. Führung ist sozial legitimiert. Anders ausgedrückt: Führung ist das, wenn andere einem freiwillig folgen. Und das entscheiden andere, nicht man selbst.

Die Aufgabe von Führungskräften ist es dann, Probleme zu adressieren und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, sodass Könner die Möglichkeit haben, abseits der Norm in Schutzräumen, das zu tun, was sie am besten können: Probleme lösen. Damit sie das effektiv tun können, brauchen sie formal Mächtige, die sie schützen, aber sie in Ruhe lassen.

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