Die gute Nachricht zuerst: Projekte scheitern selten an Technik. Sie scheitern an wenigen, gut bekannten Bruchstellen – und die meisten davon lassen sich früh erkennen und entschärfen, wenn man weiß, worauf man achten muss.
Die drei Bruchstellen
Unklare Ziele. Wenn niemand in einem Satz sagen kann, woran sich der Erfolg messen lässt, zieht jeder Beteiligte in eine leicht andere Richtung. Aus Mehrdeutigkeit werden Change Requests, aus Change Requests wird Verzug.
Unrealistische Zeitpläne. Termine werden oft rückwärts vom Wunschdatum geplant statt vorwärts von der tatsächlichen Komplexität. Gerade bei Migrationen und Parallelbetrieb rächt sich das spät – und teuer.
Fehlendes Alignment zwischen Fachbereich und IT. Die häufigste Ursache überhaupt. Haben Fach und IT nicht dasselbe Verständnis der Anforderungen, baut die IT sauber das Falsche. Sichtbar wird das erst im Test – wenn die Korrektur am teuersten ist.
Ein benennbares Problem ist ein lösbares Problem. Gefährlich wird es erst, wenn der Schiefstand diffus bleibt.
Warum gerade Versicherer besonders betroffen sind
Kernversicherungssysteme – das Bestandsführungs- und das Schadensystem – sind das digitale Herzstück eines Versicherers. Sie verwalten alle Vertrags- und Kundendaten und sind über zahlreiche Schnittstellen mit Umsystemen verzahnt. Schon kleine Änderungen können weitreichende Folgen haben, und viele dieser Systeme sind über Jahrzehnte gewachsen, teils noch auf Host-Plattformen, die Anpassungen nur mit großem Aufwand zulassen.
Dazu kommt der regulatorische Dauerdruck: IFRS 17, IDD, DSGVO und ähnliche Vorgaben sind Großprojekte mit fixem Stichtag – Verzug ist hier kein Ärgernis, sondern ein Compliance-Risiko. Und schließlich der Faktor Migration: Wer ein Altsystem ablöst, muss Bestände übernehmen, parallel betreiben und Datenqualität sichern, ohne das Tagesgeschäft zu gefährden. Jede dieser Dimensionen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt ins Rutschen kommt.
Woran man erkennt, dass ein Projekt noch zu retten ist
Ein ins Stocken geratenes Projekt ist nicht automatisch ein verlorenes Projekt. Entscheidend sind die Signale – und die Bereitschaft, ehrlich hinzusehen:
- Es gibt noch ein gemeinsames Ziel, auf das sich die wichtigsten Stakeholder einigen können. Fehlt das völlig, muss man es zuerst wiederherstellen.
- Die Probleme sind benennbar, nicht diffus: eine konkrete Überlastung, ein bestimmter Lieferant, ein bestimmter Meilenstein.
- Es ist noch Substanz da – das bereits Gebaute lässt sich stabilisieren statt komplett verwerfen.
Wo diese Signale vorhanden sind, beginnt ein Turnaround fast immer gleich: Transparenz schaffen, den Plan ehrlich neu schneiden, einen Change-Stopp setzen, der das Team vor weiterem Scope-Zuwachs schützt, und das Stakeholder- und Lieferantenmanagement wieder in feste Bahnen lenken.
Bei einem Komposit-Versicherer drohte ein Programm zur Kernsystem-Modernisierung zu scheitern. In der kritischen Phase wurde der Plan analysiert, Überlastungen offengelegt, ein strikter Change-Stopp gesetzt und mit dem Softwarelieferanten nachverhandelt. Ergebnis: Go-live mit nur drei Monaten Verzug – zuvor war über ein Jahr befürchtet worden.
Was gute Projektleitung anders macht
Der gemeinsame Nenner erfolgreicher Projekte ist keine Methode, sondern eine Haltung: klare Ziele, realistische Planung und konsequente Steuerung – mit transparenter Kommunikation und früher Eskalation, wenn es darauf ankommt. Ob agil, klassisch oder hybrid ist zweitrangig; entscheidend ist, dass Fortschritt ehrlich gemessen und sichtbar gemacht wird, bevor aus einem kleinen Schiefstand ein großer wird.
Genau darauf ist die professionelle Projekt- und Programmleitung im Versicherungsumfeld unserer Schwesterfirma INPROCON spezialisiert – vom Teilprojekt bis zur Programmleitung, vom sauberen Start bis zum Turnaround in der kritischen Phase. Wer tiefer einsteigen will, findet die Methodik im Beitrag zu Projektmanagement in Versicherungsprojekten; wie strukturierte Steuerung sich in Zahlen niederschlägt, zeigt die Referenz zur Digitalisierung der Schadenbearbeitung mit 85 % kürzerer Durchlaufzeit.
Fazit
Bei Bluefield bauen wir zu 80 % eigene Produkte – und haben dabei selbst gelernt, dass Ziele, Takt und Alignment über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, lange bevor die erste Zeile Code zählt. Die restlichen 20 % unserer Energie fließen in genau diese Beratung, damit Projekte nicht in der Statistik der gescheiterten 60 % landen. Wer ein Muster früh erkennt, ehrlich plant und konsequent steuert, holt selbst kippende Vorhaben zurück in die Spur.
Häufige Fragen
Woran erkenne ich früh, dass ein Projekt gefährdet ist?
An drei Mustern: niemand kann das Ziel in einem Satz benennen, der Plan wurde rückwärts vom Wunschtermin gerechnet, und Fachbereich und IT sprechen über unterschiedliche Anforderungen.
Kann ein kippendes Projekt noch gerettet werden?
Oft ja – solange es ein gemeinsames Ziel, benennbare Probleme und nutzbare Substanz gibt. Ein Turnaround beginnt mit Transparenz, ehrlicher Neuplanung und einem Change-Stopp.
Agil oder klassisch – was ist besser?
Zweitrangig. Entscheidend ist, dass Fortschritt ehrlich gemessen und früh eskaliert wird. In der Praxis funktioniert oft ein hybrides Vorgehen am besten.
Wie sich kippende Programme stabilisieren lassen, zeigt unsere Beratung zu Projekt- und Programmleitung.