These: Mindset ist wichtig

Die meisten Change Initiativen scheitern. Doch warum ist das so?

Wenn alles nicht hilft, dann ist das Mindset der allseits anerkannte Grund. Kein Wunder, denn spätestens wenn man sich in dieser gedanklichen Schleife befindet, weiß niemand mehr worum es eigentlich geht. Mindset als Generalausrede und Beweis der Verantwortungslosigkeit – sowohl der Berater:innen, als auch des Führungsteams. Schließlich sind ja die anderen Schuld.

Der Vorwurf (und nichts anderes ist das fehlende Mindset) adressiert nicht mehr die Handlung, sondern die Identität. Die Frage ist nicht mehr „was habe ich getan?“, sondern „bin ich noch richtig?“. Das ist übergriffig und hat am Arbeitsplatz nichts verloren.

Abgesehen davon ist das Konzept des Mindsets schon längst überholt. Die Überzeugung, dass Vernunft (also der Kopf und seine „mentalen Modelle“) die Maxime unserer Handlung sei ist widerlegt. Entscheidungsfindung ist eine verteilte Funktion des Körpers. Nicht das Gehirn, sondern die Hand reagiert auf die heiße Herdplatte. Der Kopf evaluiert in diesem Fall nur noch. Leitendes Prinzip: verteilte Entscheidungsfindung, zentrale Koordination.

Bekannt ist mittlerweile, dass wir nu ca. 3-5% der zur Verfügung stehenden Daten über unsere Sinnesorgane scannen. Das ist der maximale Anteil, den wir berücksichtigen, und er löst eine Reihe von Erinnerungen aus: kognitive, physische und soziale, meist in Form von Geschichten, die wir von anderen Menschen gehört haben. Wir vermischen diese miteinander und das erste passende Muster, das wir finden, wenden wir an und handeln entsprechend (first pattern match). Dementsprechend sind Muster, die in der nahen Vergangenheit entstanden sind, dominant.

Die gute Nachricht ist, dass es in diesem Bereich noch viel zu entdecken gibt. Die schlechte ist, dass wir nicht sehen, was wir nicht sehen wollen. Oder anders ausgedrückt: Wir sehen nicht, was wir nicht erwarten zu sehen. Daher ist das Führungssystem tatsächlich wichtig. Du kannst die begabtesten Führungskräfte, die motiviertesten Menschen und die besten Mindsets haben, aber die Realität ist, wenn du keine passenden Rahmenbedingungen geschaffen hast, wirst du als Organisation nicht überleben. Und in komplexen Umgebungen ist es viel wichtiger, wie Menschen miteinander in Verbindung treten, als das, was sie sind.

Fun Fact: In China und Japan kann der maximale Anteil der gescannten Daten doppelt so groß sein. Die Vermutung ist, dass es an der Sprache liegt. Sino-tibetische Sprachen sind im Gegensatz zu romanischen Sprachen verbindend und nicht kategorisierend. Tonalität, Satzstellung und Logographie sind entscheidend für die Bedeutung eines Wortes und eines Satzes. Doch dazu in einem anderen Post mehr.

Jedenfalls würde sich die Diskussion um Mindset nicht so hartnäckig halten, wenn es nicht auch eine Funktion erfüllen würde. Die Kommunikation um „Mindset“ versucht eine Lücke zu schließen. Nämlich die, dass zunehmend unternehmensweite „Transformationen“ angestoßen werden, diese dann scheitern und es dafür einen Grund braucht. Ich schlage ein Alternative vor: Unpräzise Problembeschreibung.

Keine Intervention ohne Problemverständnis könnte auch ein leitendes Prinzip lauten. Denn jeder weiß: Es braucht eine Alternative, um ein bekanntes Muster durch ein Neues ersetzen zu können.

Das wiederum beschreibt einen Zustand in der Gegenwart und nicht in einer idealisierten Zukunft. Veränderung entsteht nur aus dem Leidensdruck der Gegenwart. Dieser muss wahrgenommen werden können, sonst reicht die hypothetisch bessere Zukunft nicht aus, um die negativen Gefühle auszuhalten, die zweifelsfrei mit der Veränderung einhergehen. Diese Unsicherheit kann durch Sinn zumindest teilweise kompensiert werden. Aber woher kommt dieser Sinn? Müssen Organisationen Sinn versprechen? Ich sage nein! Müssen sie nicht und können sie vor allen Dingen nicht, weil Sinn hoch subjektiv ist. Die Verantwortung den Sinn im Unsinn zu finden ist jedem selbst überlassen. Das mag von Weiterentwicklung, Anerkennung, Lob, Stress, Status bis hin zum Klimawandel reichen. Jeder darf seinen Sinn bestimmen. Um das aber tun zu können, muss der Beitrag zum relevanten Problem erkennbar sein. Hier schließt sich der Kreis. Der Grund muss klar sein! Und wie man nun erahnen kann, hat auch das nichts mit Mindset zu tun.

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These: Es müssen alle mit einbezogen werden

Viele Organisationen sind in den letzten Jahren bildlich gesprochen auf der anderen Seiten vom Pferd gefallen. Sie haben die Diktatur der Einzelnen gegen eine Diktatur der Masse eingetauscht. Die Partizipationsfalle. Alle quatschen mit, jeder hat zu allem eine Meinung und will gehört werden. Das Ergebnis sind unzählige Abstimmungsmeetings und Entscheidungslethargie.

Beratung braucht hierfür eine Erklärung, jenseits von Mindset und Heldengeschichten. Es fehlt an einer Unterscheidung. Denn nur wer unterscheiden kann, kann Zusammenhänge erkennen. Ich vermute – und das wurde bisher sehr oft in der Praxis bestätigt, dass die Unterscheidung zwischen komplizierter und komplexer Wertschöpfung zwar bekannt ist, aber es an Ideen fehlt, diese für die Organisation konstruktiv nutzbar zu machen. Die Konsequenzen sind weitreichend. Ein Symptom von Vielen, ist die oben bereits erwähnte Partizipationsfalle.

Kompliziertheit beschreibt ein Verhältnis zwischen jemandem und etwas. Eine Stadtkarte der Londoner Innenstadt ist für mich kompliziert. Für einen hiesigen Taxifahrer nicht. Kompliziertheit kann durch Wissen reduziert, sogar gänzlich eliminiert werden.

Komplexität hingehen ist eine Eigenschaft eines Systems. Ein System ist dann komplex, wenn sich aus dem was in der Vergangenheit passiert ist, nicht folgern lässt was in Zukunft passieren wird. Alternativ lässt sich auch sagen, dass sich aufgrund der selben Ausgangslage widersprüchliche Hypothesen über die Zukunft bilden lassen. Unser Bewusstsein ist ein solches System. Ich weiß nicht, welchen Gedanken ich als nächstes denken werde. Jede Operation ist eine Überraschung – auch für mich selbst.

Das besondere an Organisationen ist nun, dass sie auf Basis einer Symbiose aus komplizierter und komplexer Wertschöpfung operiert. Es braucht immer beides und zwar im für die Wertschöpfung angemessen Verhältnis. Die Phänomene an den Rändern des Spektrums sind einfach. Repetitive Tätigkeiten, für die bereits Wissen in der Organisation vorhanden sind, sollten nicht ständig diskutiert werden. Hierfür gibt es Prozesse und diese müssen eingehalten werden! Die Führungskraft oder präziser die Steuerungskraft ist der Wächter des Prozesses. Hier ist die Frage nach dem „wie“ zielführend. Für sehr überraschungsreiche Tätigkeiten, bei denen kein Wissen vorhanden sein kann (sonst wären es keine Überraschungen), ist Steuerung (also das zur Verfügung stellen von Wissen) der unpassende Ansatz. Stattdessen braucht es Menschen, denen die Organisation ausreichend Kompetenz zuschreibt, um das Problem zu lösen. Die Frage nach dem „wer“ ist also cleverer, als die Frage nach dem „wie“. Das leitende Prinzip könnte also lauten „Wer vor Wie“. Die Führungskraft nutzt ihre formale Macht, um den Könner gekonnt in Szene zu setzen und vor der Übergriffigkeit der formalen Seite der Organisation zu schützen.

Zurück zur Partizipationsfalle. Sie ist, wie bereits angedeutet, das Ergebnis einer fehlenden Differenzierung zwischen kompliziert und komplex. Viel Organisationen kennen nur das eine oder andere Extrem. Sie kennen entweder nur die Steuerung als Managementinstrument, oder verfallen den moralisch aufgeladenen Heilsversprechen der modern Beratungsmoden wie Agilität oder New Work, die Führungskräfte und Hierarchie verteufeln und stattdessen das Individuum in den Fokus rücken wollen. Beide Extreme funktionieren nicht, weil sie meistens der heute benötigen Vielfalt der Wertschöpfung nicht gerecht werden können. Unter Stress, der durch die zunehmende rot / blau Melange entsteht, bedienen sich beide Seite dessen was sie kennen. Was sollen sie auch sonst tun? Die eine Seite optimiert die Steuerung und verbrennt sich im Hochleistungstaylorismus. Die andere Seite wird zur Moralapostel und verkommt im Spiel um Geld in tagelangen Mindfullnessworkshops.

„Wer sieht, dass er nicht sieht was er bislang nicht sieht fängt an sich zu verändern“ – so Klaus Eidenschink. Ein hochdifferenziertes Bild der Möglichkeiten anbieten zu können, ist Grundvoraussetzung, um wirksam irritieren zu können. Dafür ist Theorie notwendig.

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In dieser 4-teiligen Serie möchte ich mit vier Thesen des herkömmlichen Change-Managements aufräumen und einen andere Perspektive anbieten.

These 1: Organisationen bestehen aus Menschen

Eine weit verbreitete Annahme ist es, dass Organisationen aus Menschen bestünden. Und sie ist auch nachvollziehbar. Sie entspricht schließlich unserem täglichem Erleben. Wenn du morgens zur Arbeit erscheinst, begegnest du Menschen. Diese Annahme ist so weit verbreitet und offensichtlich, dass sie nicht mehr in Frage gestellt wird. Was ist, wenn es eine Alternative gäbe? Es ist vergleichbar mit der Unterscheidung zwischen einem klassischen Gravitationsverständnis nach Newton und der generellen Relativitätstheorie nach Einstein. Beide haben die Gravitation beschrieben. Der eine elementar auf Objektebene, der andere strukturell anhand der Raumkrümmung. Ein fundamental anderer Ansatz mit weitreichenden Konsequenzen. Fehlen diese Unterscheidungsmöglichkeiten landet man immer immer wieder in den selben Sackgassen.

Eine davon – und sie ist besonders stark in Organisationen ausgeprägt – ist die Personifizierungsfalle. Wenn man davon ausgeht, dass Organisationen aus Menschen bestehen ist es nachvollziehbar, dass es Helden und Schuldige geben muss. Das zugegeben einfache Erklärungsmodell lässt aber nur einen Schluss zu: Personen müssen ausgewechselt werden. Gerade in Bezug auf Führungskräfte ist dieser Reflex häufig zu beobachten.

Wie lässt sich aber erklären, dass obwohl mehrere Male die selbe Position neu besetzt wurde, sich keine wirkliche Verbesserung eingestellt hat? Wie lässt sich erklären, dass eine Organisation fortbestehen kann, obwohl nach und nach die komplette Belegschaft ausgewechselt wurde?

Das Narrativ des Helden stößt beim Erklärungsversuch dieser Phänomene an seine Grenzen. Genauso wie man mit Newton keine schwarzen Löcher erklären kann. Was ist also die Alternative? Organisationen bestehen aus Kommunikationen! Das ist ähnlich eingängig, wie zu behaupten, dass Masse den Raum krümmt. Wenn man es aber akzeptiert und sich einmal mit dem Gedanken anfreundet, eröffnet sich eine ganz neue Welt. Schwarze Löcher und Gravitationslinsen lassen sich plötzlich erklären. So auch der ständige Wechsel zwischen Outsourcing und selber machen, der nahtlose Übergang einer Managementmode zur nächsten, der ständige Schrei der Belegschaft nach Orientierung und Strategie oder der Wunsch nach Vision und Purpose. Mit einer neuen Brille wird Vieles plötzlich klarer – auch wenn sie anfänglich für Kopfschmerzen sorgt. Der Vorteil: Die neue Sicht entlastet ungemein.

Denn wenn Organisationen aus Kommunikationen bestehen und nicht aus Menschen, muss ziemlich viel der herkömmlichen Change Klaviatur nicht in dem Maße bespielt werden, wie oft praktiziert. Werte, Haltungen, Purpose, Kulturarbeit, Leadership-Programme etc. können alle einmal mit der neuen Brille in Hinblick auf ihre Wirksamkeit auf den Prüfstand gestellt werden.

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